Встреча на троих
Как составить индивидуальные планы развития сотрудников. Шаг 3
Участники этой встречи: сотрудник, его непосредственный руководитель (n+1), HR-менеджер и иногда руководитель n+2. Закладывайте на такую встречу от 30 до 60 минут на каждого линейного сотрудника. Если оценку проходит руководитель подразделения, то не менее 60 минут.
Если в компании нет HR-отдела, рекомендую пригласить на проект оценки персонала и составления ИПР внешнего опытного HR-менеджера или коуча, который поможет составить раскрывающую сотрудника беседу на трехсторонней встрече.
Перед встречей рекомендую HR-менеджерам дополнительно собраться с каждым руководителем, чтобы заранее изучить заполненные сотрудниками шаблоны самооценки, выделить акценты и зафиксировать вопросы, которые важно будет обсудить на трехсторонней встрече с сотрудником, сопоставить самооценку сотрудника с оценкой его непосредственного руководителя.
На этом этапе проходит трехсторонняя обратная связь по результатам работы сотрудника за прошедшие 6 месяцев. Создайте легкую располагающую к общению атмосферу, расположитесь в переговорной комнате, где есть вода, кофе или чай, не ходят посторонние и не хлопают двери. Не делайте серьезные лица «приемной комиссии». Не садитесь всем составом оценочной комиссии напротив сотрудника, а распределитесь равномерно за круглым столом. Настройтесь на сотрудничество и развивающий диалог. Распечатайте заполненную сотрудником форму с саморефлексией или выведите на экран TV или проектора.
В начале встречи еще раз обозначьте цели данного мероприятия и поблагодарите сотрудника за его вовлеченность и проделанную работу при подготовке к встрече.
Попросите сотрудника рассказать:
- О своих результатах и достижениях, прогрессе и, что не получилось.
- О сильных и слабых сторонах, профессиональных компетенциях.
- О своем стремлении и желании развиваться дальше, куда и кем.
- Какие он предлагает пути своего развития, обучения, горизонтального и/или вертикального роста в компании, как обосновывает все это.
- Как ему работается здесь, что важно, чего не хватает, что хотелось бы по-другому. Будьте готовы услышать любую обратную связь и принимать ее, даже если она не очень приятная.
Далее, руководитель n+1 дает обратную связь сотруднику:
- О его сильных сторонах и компетенциях, что он рекомендует улучшить, развить, усилить.
- О результатах сотрудника за последние полгода.
- О видении дальнейшей траектории развития сотрудника в компании и благодарит за работу.
HR-менеджер и, если присутствует, руководитель n+2:
- Дают обратную связь сотруднику.
- Принимают обратную связь от сотрудника.
Важно, чтобы на протяжении всей встречи сохранялся доброжелательный фон, и встреча была максимально продуктивной. Для этого HR-менеджер или коуч задает сотруднику и его руководителю вопросы, которые помогут:
- Сотруднику лучше раскрыть свой потенциал, понять, как он сам видит свое развитие в компании дальше, как будет работать следующие полгода-год над своим ростом.
- Руководителю дать развивающую обратную связь сотруднику (а не критикующую) и свое видение траектории развития сотрудника в компании.
В завершение встречи важно согласовать план развития сотрудника на ближайшие полгода-год:
- В какой должности и по какой траектории он будет развиваться.
- Какие компетенции ему для этого необходимо развить, усилить или приобрести.
- С какими своими личностными качествами поработать, чтобы стать максимально эффективным в данной должности.
- Какие курсы, тренинги пройти, чье наставничество и в какой области необходимо.